當今社會，企業(yè)管理的核心是人力資源的管理和開發(fā)，而人力資源管理的重中之重，就是績效管理�？茖W有效的績效管理可以促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的落實，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。
2012年9月7日總部組織相關(guān)部門負責人前往長沙進行了為期三天的學習培訓，我有幸參加了這次培訓。培訓時間雖然短暫，但受益匪淺；特別是對曹子祥教授講的“全面績效管理”這門課程，至今還記憶猶新。通過這次培訓學習的了解，改變了以前對績效管理的認識，績效不是為了考核而做，也不是為了考核員工而做，而是促進員工與企業(yè)共同進步、保證企業(yè)在當今社會激烈競爭中得以發(fā)展的一種管理工具，是企業(yè)為了發(fā)展面對市場競爭和人力資源管理方面所必須做出的一項工作。這次培訓，我掌握了以下五個方面的知識，現(xiàn)一一列舉，如有不妥之處，望批評指正。
一、績效考核的關(guān)鍵是該單位主要負責人。負責人起著舉足輕重的作用，并不是個別員工所說的績效考核只考核一線員工，與領(lǐng)導無關(guān)，這是一個錯誤的認識。因為在越來越人性化的當今社會里，單靠嚴厲的制度、細化的流程、靠公司賦予的職位權(quán)力，靠嚴密的監(jiān)督仍然不夠，還需要單位主要負責人具有很強的領(lǐng)導力、即個人影響力，才能樹立起個人權(quán)威，才能真正帶領(lǐng)團隊自動自發(fā)創(chuàng)造佳績！如果一個下屬對他的領(lǐng)導不認可，不服從就不可形成堅決的執(zhí)行力；如果一個領(lǐng)導不具備個人魅力、領(lǐng)導藝術(shù)、工作能力也不可能形成強有力的領(lǐng)導力，執(zhí)行力是企業(yè)發(fā)展的動力，領(lǐng)導力是企業(yè)發(fā)展的根本。執(zhí)行力需要領(lǐng)導力來體現(xiàn)，領(lǐng)導力需要執(zhí)行力來證明，只有領(lǐng)導力和執(zhí)行力都具備了才能造就優(yōu)秀的團隊和企業(yè)的壯大。故所以說在績效考核中，單位主要負責人不僅是參與者，更是推動者，如果是旁觀者，企業(yè)就會停滯不前，目標也無法實現(xiàn)。
二、績效管理考核的核心是指標。進一步了解了指標的定義、指標設(shè)定的條件、指標制定的原則及作用，所以制定指標必須尊重現(xiàn)實，注重發(fā)展。指標過大，欲速則不達；指標過淺，導致似是而非；指標過深，導致未本倒置；指標不連貫，導致管理落空；指標不客觀，導致目標落空。譬如說總部向我單位下達的指標任務(wù)，在年前我們就分解到各部門、各班組，同時實行目標責任制，為了加強對過程的掌握，我們每個月進行一次系統(tǒng)的考核，并以此為依據(jù)，決定獎罰，實行年底平衡，就是確保目標的實現(xiàn)，但下達的指標任務(wù)必須遵循現(xiàn)實，如果一味地下達不切實際的指標，目標無法實現(xiàn)，只能是一紙空文，所以說下達指標必須具有合理性、可行性。
三、績效考核的前提首先要建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標。也就是給企業(yè)定位。企業(yè)定位了，就必須明確職責，分配任務(wù)，這樣才能確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
四、績效考核結(jié)果反饋至關(guān)重要。反饋是給領(lǐng)導與員工創(chuàng)造一個公開、暢通的雙向溝通環(huán)境，使考核者與被考評對象能就考核結(jié)果及其原因、成績與存在的問題及改進的措施，以便于及時、有效地交流，并在此基礎(chǔ)上制定員工未來發(fā)展、事業(yè)發(fā)展計劃，這樣績效考核才能真正發(fā)揮其效應(yīng)，推動員工素質(zhì)的提高，從而實現(xiàn)組織發(fā)展目標。
五、企業(yè)跨越式發(fā)展＝戰(zhàn)略×組織能力�？傊畬崿F(xiàn)跨越式發(fā)展必須練好內(nèi)功，善于借鑒、勇于創(chuàng)新，在市場競爭中樹立信心，塑造特色，走企業(yè)自己的路，向頂尖進發(fā)！
通過學習，我認為我司績效管理中還存在如下問題：
一、我司實行績效考核幾年來，各單位主要負責人在考核過程中各自為政，注重部門利益，邀功諱過，只講結(jié)果不講過程，導致操作難度大，職工反響強烈，執(zhí)行力不夠。由于職工、干部對績效考核存在較大誤區(qū)，極不理解配合，所以必須加強學習、培訓，象抓安全、生產(chǎn)一樣抓績效考核，讓全體員工對績效考核有一個嶄新的認識。
二、考核指標必須細化，讓全司員工明確自己每天應(yīng)做什么，應(yīng)負什么責任，如何規(guī)范自己的工作。目前我司盡管安全、生產(chǎn)任務(wù)進行了一定的量化和細化，但不是很到位。
三、明確全年、季度、及月計劃目標、明確職責，責任到位，加強績效面談。目前我司考核只停留在生產(chǎn)、安全指標的硬性任務(wù)上，其它基本上流于形式，做表面文章。
四、績效面談對于績效考核的改善系重中之重，如何任人所長，如何調(diào)動員工積極性，如何統(tǒng)一思想創(chuàng)建一個好的企業(yè)文化，對我司來說仍是一塊空白，我司基本未做，做了也是流于形勢。
五、戰(zhàn)略性人力資源管理需要一整套管理架構(gòu)。目前我司盡管有一套相對到位的架構(gòu)，但存在一定的缺陷，需根據(jù)企業(yè)發(fā)展及需要進一步完善，同時加強對干部、員工的學習、培訓。學習培訓可采取內(nèi)部培訓，循序漸進。
總之，根據(jù)我司的實際情況，今后必須扎實做好以下幾項工作：
一、統(tǒng)一認識，利用三年時間加強對干部、職工的培訓學習。
二、加強績效面談的落實，通過面談對干部、員工進行績效考核灌輸，使其認識、理解績效考核的重要性。
三、明確責任，全體干部、員工的工作量進一步細化。
四、加強領(lǐng)導，各位單位主要負責人應(yīng)主動、積極參與。
